Como se constrói uma coligação de advocacy em Portugal — e porque a maioria se desfaz

Quando uma causa parece grande demais para uma organização sozinha, a resposta habitual é juntar toda a gente. É também a razão pela qual tantas coligações produzem comunicados e nunca produzem decisões.

O impulso e o problema

A lógica parece sólida: mais organizações significam mais legitimidade, mais alcance, mais pressão. E, em determinadas condições, significam mesmo. Uma coligação bem construída é o instrumento mais poderoso de que a sociedade civil dispõe, porque torna caro para um decisor ignorar uma posição.

Mas a lógica esconde um erro de categoria. Uma coligação não é uma soma de organizações. É uma estrutura de decisão nova, com custos de coordenação próprios, que precisa de ser desenhada como se desenha qualquer estrutura de decisão.

Quando isso não acontece, o que se obtém é uma lista de logótipos num comunicado — algo que sinaliza concordância, mas que não produz capacidade adicional.

A diferença entre as duas coisas é simples de testar: numa coligação real, alguém pode dizer que se faz X na próxima semana e isso acontece. Numa lista de logótipos, não.

As cinco perguntas antes de convidar alguém

Estas perguntas devem estar respondidas antes do primeiro convite, não depois da terceira reunião.

1. Qual é o objetivo, e é suficientemente estreito?

Coligações organizam-se à volta de decisões, não de temas. “Habitação” não é um objetivo; a alteração de um artigo específico, a criação de um programa, ou o bloqueio de uma medida concreta, são. Quanto mais amplo for o objetivo, mais fácil é conseguir adesões — e mais difícil é conseguir compromissos. É por isso que as coligações mais fáceis de formar são também as mais inúteis.

2. Quem convoca?

Alguém tem de assumir o custo de convocar, marcar, redigir e cobrar. Coligações sem dono operacional não têm horizontalidade: têm paralisia. A questão não é quem manda, é quem faz o trabalho invisível de manter a estrutura viva.

3. Qual é a regra de decisão?

Consenso, maioria, ou consentimento (ninguém se opõe formalmente)? A regra tem de ser escolhida no início e explicitada. O consenso não declarado é a forma mais comum de dar poder de veto à organização mais conservadora do grupo, sem que ninguém tenha decidido dar-lho.

4. Qual é o compromisso mínimo de entrada?

Assinar? Assinar e comparecer? Assinar, comparecer e alocar horas de alguém? Se o compromisso mínimo for apenas assinar, é isso que a maioria fará. Não por má-fé — porque toda a gente está com falta de tempo e as prioridades internas ganham sempre.

5. Qual é o horizonte?

Uma coligação com data de fim é mais fácil de gerir, mais fácil de avaliar e mais fácil de deixar. Uma coligação permanente sem função clara transforma-se rapidamente numa reunião mensal que ninguém quer cancelar.

As assimetrias que ninguém quer nomear

As coligações reúnem organizações formalmente iguais e materialmente muito diferentes. Ignorar isso não elimina o problema; garante apenas que ele apareça mais tarde e pior.

—  Assimetria de recursos. Uma organização com equipa de comunicação e outra com dois voluntários não podem ter as mesmas obrigações operacionais. Se tiverem, a segunda desaparece.

—  Assimetria de risco. Uma organização financiada maioritariamente por fundos públicos suporta um custo diferente ao assinar uma crítica ao Governo. Isto raramente é dito em voz alta, e é frequentemente a causa real de uma resistência que aparece disfarçada de discordância técnica.

—  Assimetria de acesso. Quem já tem canal aberto com um decisor tem incentivos para preferir a via negocial. Quem não tem, prefere a via pública. Esta é uma tensão legítima e permanente, não uma falha de caráter.

—  Assimetria de visibilidade. A organização mais conhecida vai receber os pedidos dos jornalistas. Se não houver acordo prévio sobre porta-vozes e crédito, isto gera ressentimento silencioso que corrói a coligação por dentro.

Os quatro modos de colapso

Coligações raramente terminam com uma rutura. Deterioram-se de quatro formas previsíveis.

A primeira é a diluição. Para acomodar todos, o objetivo é reescrito até deixar de incomodar alguém — momento em que também deixa de mover alguém. Um pedido que nenhum decisor tem motivo para recusar é um pedido que nenhum decisor tem motivo para atender.

A segunda é a captura. A organização com mais recursos assume gradualmente a redação, a interlocução e a comunicação. Formalmente, continua a ser uma coligação. Na prática, é a campanha de uma organização com apoiantes.

A terceira é o free-riding. Metade dos membros beneficia da visibilidade sem contribuir com trabalho. Isto seria tolerável se fosse explícito — há membros cujo valor é o nome e não o trabalho. Torna-se corrosivo quando não é nomeado e os que trabalham começam a contar.

A quarta é a ausência de saída. Sem cláusula de saída, sair parece traição. O resultado é que as organizações não saem: apenas deixam de aparecer, mantendo o logótipo. A coligação fica maior no papel e mais fraca na realidade.

O que funciona na prática

• Um mandato escrito de uma página: objetivo, âmbito, o que a coligação não faz, horizonte temporal.

• Uma regra de decisão explícita, incluindo o que acontece quando não há acordo — normalmente, a possibilidade de subscrição parcial de posições.

• Um acordo de comunicação: quem fala, sobre o quê, com que aprovação prévia e em que prazo.

• Papéis diferenciados e assumidos: quem negocia, quem pressiona publicamente, quem produz evidência, quem só empresta o nome.

• Uma cláusula de saída digna, que permita a uma organização sair sem custo reputacional.

• Revisão marcada. Uma data em que se decide continuar, mudar ou terminar.

Note-se o quarto ponto. A separação entre quem negocia e quem pressiona publicamente não é uma inconsistência da coligação — é uma vantagem, desde que seja combinada. O erro é deixá-la acontecer por acidente, com uma organização a sentir-se traída por outra ter ido à televisão.

Quando não fazer coligação

Há situações em que a coligação é a resposta errada, e vale a pena reconhecê-las cedo:

• Quando o objetivo é técnico e específico e uma organização competente resolve o assunto mais depressa sozinha.

• Quando o custo de coordenação excede o valor acrescentado — regra prática: se metade do tempo da campanha for gasto em reuniões internas, a coligação está a consumir capacidade em vez de a criar.

• Quando a razão para formar a coligação é interna (parecer relevante, aceder a financiamento, dividir responsabilidade) e não estratégica.

• Quando as organizações discordam sobre o objetivo e a coligação está a ser usada para adiar essa conversa.

Uma última consideração

A pergunta de fundo não é quantas organizações estão connosco. É esta: o que é que esta coligação torna possível que nenhuma de nós conseguiria fazer sozinha?

Se a resposta for “mais assinaturas num comunicado”, não vale o esforço. Se for “conseguimos cobrir simultaneamente a via institucional e a via pública”, ou “representamos o setor de forma que torna impossível ignorar-nos”, ou “temos presença em todos os distritos onde estão os deputados que precisamos”, então há aqui capacidade real a construir.

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Construir e sustentar poder coletivo — identificar aliados, formar equipas, distribuir papéis e manter estruturas vivas ao longo do tempo — é uma das áreas de trabalho do Advocacy Strategist Certificate, cuja próxima edição decorre de 12 de outubro a 14 de dezembro.