A verdade incómoda: a sociedade civil portuguesa não sabe fazer advocacy

Em Portugal, há muitas organizações a “fazer projetos” e pouca gente a mudar decisões. Há comunicados, eventos, campanhas nas redes, petições e conferências. Há, acima de tudo, uma crença confortável: se tivermos razão e falarmos alto, alguém vai ouvir.

Isto é falso.

Advocacy não é “dar visibilidade”. Advocacy é alterar o cálculo político de quem decide, dentro de um sistema institucional concreto. Se a tua ação não mexe em incentivos, riscos, custos reputacionais, custos eleitorais, custos administrativos ou custos legais para um decisor, então não é advocacy. É expressão.

E a sociedade civil portuguesa falha aqui com demasiada frequência, por razões estruturais e por erros de método.

O que é advocacy (e o que não é)

Advocacy é o conjunto de ações estratégicas para influenciar políticas públicas, decisões administrativas, legislação, orçamentos e práticas institucionais. Implica:

• identificar o decisor real e o processo real

• escolher pontos de entrada e timing político

• definir objetivos verificáveis (não intenções)

• construir poder: alianças, base, credibilidade técnica e pressão

O que não é advocacy, apesar de ser vendido como tal:

• comunicação institucional sem objetivo político claro

• “sensibilização” genérica sem teoria de mudança

• indignação pública sem alvo nem consequência

• reuniões avulsas “para dar a conhecer o trabalho”

Se isto te parece duro, é porque o mercado em Portugal habituou-se a chamar advocacy a quase tudo.

O problema estrutural: muita prestação de serviços, pouca base social

Um indicador simples de poder cívico é quantas pessoas estão organizadas e com ligação ativa a organizações. Em Portugal, há sinais de fragilidade de base.

Um estudo recente sobre ONGs em Portugal mostra uma mudança clara: o número médio de beneficiários aumentou muito entre 2014 e 2024, mas o número médio de associados diminuiu drasticamente no mesmo período. Isto sugere organizações cada vez mais orientadas para prestação de serviços e menos enraizadas em base associativa. Fundação Calouste Gulbenkian

Outro dado útil para enquadrar capacidade de mobilização é o voluntariado. Em 2018, a taxa de voluntariado em Portugal foi 7,8%, cerca de 695 mil pessoas com 15+ anos. É um número real, mas não é o retrato de um país com cultura de participação robusta. Instituto Nacional de Estatística+1

E, ao mesmo tempo, o país tem uma dimensão relevante de economia social: 73.851 entidades em 2020 e cerca de 5,9% do emprego pago associado ao setor. Quantidade não é poder. Mas confirma escala. EU Social Economy Gateway+1

Conclusão prática: existe “setor”, mas muitas vezes falta infraestrutura de cidadania organizada. Sem base, a sociedade civil tem menos capacidade de criar custo político e mais dependência de boas vontades.

O ambiente institucional: confiança baixa onde interessa e regras pouco claras

Advocacy exige operar com instituições, e em Portugal há um dado que não pode ser ignorado: a confiança nos atores políticos é baixa. Num inquérito da OCDE, apenas 18% reportam confiança alta ou moderadamente alta em partidos políticos, e 31% no parlamento. OECD

Isto cria dois efeitos típicos:

• organizações evitam o jogo político e refugiam-se no “social”

• quando tentam influenciar, fazem-no sem método, porque recusaram aprender o sistema

Além disso, a própria discussão sobre regulação de lobbying e transparência tem sido intermitente e politicamente sensível, com iniciativas legislativas em anos recentes a tentar criar regras e registos de representação de interesses. RM+1

Isto não justifica incompetência estratégica, mas explica porque tanta gente confunde “relações” com “estratégia”.

Os 6 erros que mais destroem advocacy em Portugal

1) Não definir o objetivo como decisão concreta

“Queremos mais proteção”, “queremos sensibilizar”, “queremos pôr o tema na agenda”. Isto não é objetivo. Um objetivo de advocacy parece-se com:

• aprovação de uma alteração específica a um artigo de lei

• inclusão de uma linha orçamental

• emissão de uma portaria ou despacho

• mudança de um regulamento municipal

Sem isto, não há estratégia, há atividade.

2) Pressionar quem não decide

Em Portugal, é comum:

• falar para ministros quando a decisão está num secretário de Estado

• falar para o parlamento quando o bloqueio está numa direção-geral

• falar para “o governo” quando o poder está num parecer técnico ou num procedimento

Advocacy começa por identificar o decisor certo e o ponto de bloqueio certo.

3) Trocar comunicação por influência

Posts, vídeos e imprensa podem ajudar. Mas só ajudam se estiverem ligados a uma alavanca: reputação, eleição, controlo interno, fiscalização, orçamento.

Caso contrário, é barulho que dá sensação de movimento e não altera nada.

4) Reuniões sem proposta e sem consequência

Ir a reuniões “para apresentar a organização” é um clássico.Um Advocacy Strategist entra numa reunião com:

• pedido concreto

• proposta exequível

• argumento técnico curto

• entendimento do risco político para o outro lado

• plano de follow-up

Sem isso, és mais um na agenda.

5) Confundir consenso com avanço

Portugal tem uma cultura institucional de “vamos ver”, “é complicado”, “vamos criar um grupo de trabalho”.Muitas organizações aceitam isto como progresso.

Nem sempre é. Pode ser apenas contenção.

6) Não medir poder, só medir outputs

Medir eventos, likes, número de reuniões e menções na imprensa é medir atividade. Medir poder é outra coisa:

• aliados dentro do sistema

• compromissos públicos obtidos

• textos legais alterados

• orçamento movido

• procedimentos mudados

• custos criados para manter o status quo

Boas práticas que funcionam (mesmo cá)

Construir uma teoria de mudança política

Não “mudança social”. Mudança política. Quem decide, com que incentivos, com que prazos, com que vulnerabilidades.

Ter uma proposta tecnicamente decente e politicamente vendável

Em Portugal, propostas “puristas” morrem cedo. Uma proposta boa é exequível, gradual quando necessário, e construída para sobreviver a objeções.

Orquestrar influência institucional e pressão pública em sequência

Nem tudo é para a rua. Nem tudo é para bastidores. A questão é timing, alvo e custo.

Criar base, não apenas audiência

A diferença entre uma organização e um projeto é pessoas organizadas. O estudo que mostra queda de associados enquanto aumentam beneficiários devia incomodar qualquer pessoa que queira influência real. Fundação Calouste Gulbenkian

A parte mesmo incómoda

A sociedade civil portuguesa é, muitas vezes, competente em diagnóstico moral e fraca em engenharia política. E isto tem um custo: causas justas perdem para interesses bem organizados.

Se queres fazer advocacy a sério em Portugal, tens de parar de tratar o sistema como um palco e começar a tratá-lo como uma máquina. Máquinas não se convencem. Machines são operadas: com método, alavancas, sequências e poder acumulado.

Se queres aprender mais sobre esta linha de raciocínio, a melhor forma é seres um Advocacy Strategist, onde desmontamos casos, táticas e erros típicos com foco prático e contexto português.